De nombreuses entreprises réfléchissent encore à la manière d’utiliser l’IA de manière cohérente et pratique, mais un petit groupe prend déjà de l’avance. Une nouvelle étude de NTT DATA présente un manuel qui montre comment ces « leaders de l’IA » se distinguent par des plans solides, des décisions fermes et une approche disciplinée pour développer et utiliser l’IA au sein de leurs organisations.
Les résultats proviennent d’une enquête menée auprès de 2 567 cadres supérieurs dans 35 pays et 15 secteurs. Seules 15 % des organisations satisfont aux critères requis pour être considérées comme des leaders en IA. Ces entreprises partagent quelques traits : une orientation claire sur la place de l’IA dans leur activité, un modèle opérationnel solide et un suivi cohérent. Ils ont également signalé une croissance des revenus plus élevée et des marges bénéficiaires plus fortes que tous les autres participants à l’étude.
Yutaka Sasaki, président et PDG de NTT DATA Group, l’a dit simplement : « La responsabilité de l’IA appartient désormais au conseil d’administration et exige un programme à l’échelle de l’entreprise. Notre recherche montre qu’un petit groupe de leaders de l’IA utilise déjà l’IA pour se différencier, se développer et réinventer la façon dont les humains et les machines créent ensemble de la valeur. »
Le manuel derrière de solides plans d’IA
L’une des différences les plus évidentes entre les dirigeants et les autres réside dans la manière dont ils abordent la stratégie. Pour ces entreprises, l’IA n’est pas un projet parallèle ou un outil ajouté au travail existant. Ils le considèrent comme un moteur essentiel de la croissance et ajustent leurs plans en conséquence.
Un avantage majeur pour ces dirigeants réside dans la mesure dans laquelle ils relient l’IA à leurs objectifs commerciaux. Cet alignement les aide à avancer plus rapidement et à rester concentrés, ce qui permet d’obtenir de meilleurs résultats financiers. Ils se concentrent également sur quelques domaines de grande valeur de l’entreprise plutôt que de trop disperser les ressources. En repensant des flux de travail entiers autour de l’IA, ils libèrent plus de valeur que s’ils n’avaient apporté que de petites améliorations dans des parties dispersées de l’organisation.
Le rapport décrit cela comme une sorte de volant d’inertie : les premiers investissements génèrent des gains précoces, qui encouragent ensuite davantage d’investissements. Au fil du temps, ce cycle s’auto-renforce. Les dirigeants reconstruisent également des applications importantes en intégrant l’IA, au lieu d’ajouter des fonctionnalités d’IA de base aux anciens systèmes. Cette approche les aide à percevoir un impact plus profond et prépare l’organisation à des gains à long terme.
Comment les dirigeants mettent leurs projets à exécution
Un bon plan ne fonctionne que s’il est soutenu par une exécution rigoureuse. Les leaders de l’IA se distinguent par les fondations qu’ils bâtissent, la manière dont ils soutiennent leurs collaborateurs et la manière dont ils favorisent l’adoption dans l’ensemble de l’organisation.
Ces entreprises investissent dans des systèmes sécurisés et évolutifs capables de prendre en charge d’importantes charges de travail d’IA. Dans certains cas, ils modifient ou localisent leur infrastructure pour répondre aux besoins privés ou souverains en IA. Ils s’efforcent également de supprimer les goulots d’étranglement du système afin que les équipes puissent se déplacer sans obstacles.
Plutôt que d’utiliser l’IA pour remplacer les travailleurs, les dirigeants l’utilisent pour aider les employés expérimentés à effectuer un travail à plus forte valeur ajoutée. Cette approche « experte d’abord » permet aux équipes d’utiliser leur jugement tout en laissant l’IA gérer des tâches complexes ou chronophages.
Les leaders de l’IA se concentrent également sur l’adoption en tant qu’effort de changement à long terme. Ils le considèrent comme un changement à l’échelle de l’entreprise, soutenu par une communication claire et une gestion structurée du changement. Cela contribue à réduire les réticences et encourage une utilisation régulière de l’IA à tous les niveaux.
La gouvernance est une autre différence majeure. Les grandes organisations centralisent leur surveillance de l’IA, attribuent des responsabilités claires aux postes de direction tels que les directeurs de l’IA et élaborent des processus qui aident à équilibrer l’innovation et le risque. Ces systèmes leur permettent de faire évoluer l’IA avec plus de confiance.
Les partenariats jouent également un rôle majeur. Les grandes entreprises font souvent appel à des experts extérieurs et sont ouvertes à des accords liant les résultats à un succès partagé. Cela les aide à avancer plus rapidement tout en gardant leurs objectifs en vue.
Abhijit Dubey, PDG et CAIO de NTT DATA, Inc., a résumé la voie à suivre : « Une fois que l’IA et les stratégies commerciales sont alignées, la décision la plus efficace consiste à choisir un ou deux domaines qui offrent une valeur disproportionnée et à les repenser de bout en bout avec l’IA. En soutenant cette approche ciblée de bout en bout avec une gouvernance solide, une infrastructure moderne et des partenaires de confiance, c’est ainsi que les leaders de l’IA d’aujourd’hui transforment les projets pilotes en profits et prennent de l’avance sur le marché. »
(Photo d’Igor Omilaev)
