Boston Consulting Group (BCG) a trouvé un gouffre élargie séparant une élite de maîtres d’IA de la majorité des entreprises qui ont du mal à générer une valeur de leurs investissements en IA.
Une étude de BCG a révélé que seulement cinq pour cent des entreprises atteignent avec succès la valeur inférieure de l’IA à grande échelle. En contraste, 60% ne parviennent pas à atteindre une valeur matérielle, ne signalant que des gains minimaux malgré des investissements substantiels dans la technologie.
« L’IA remodèle le paysage commercial bien plus rapidement que les ondes technologiques précédentes », a déclaré Nicolas de Bellefonds, directeur général et partenaire senior et chef mondial des efforts d’IA de BCG, et co-auteur du rapport.
«Les entreprises qui capturent une valeur réelle de l’IA ne se contentent pas d’automatiser – ils remodeler et réinventer le fonctionnement de leurs activités. Et ils s’éloignent.»
Les organisations les plus performantes, que BCG étiquette «construites», ne réussit pas seulement; Ils créent un écart de valeur d’IA formidable et élargi. Ils génèrent déjà 1,7 fois plus de croissance des revenus et 1,6 fois des marges d’EBIT plus élevées que la majorité en retard. Ce groupe d’élite a dépassé les expériences isolées pour réinventer fondamentalement leurs opérations, stimuler les rendements des actionnaires par des augmentations de revenus et des améliorations mesurables du flux de travail. Les 35% restants des entreprises font des efforts pour se développer, mais admettent qu’ils ne se déplacent pas assez rapidement pour suivre le rythme.
Les entreprises construites, ayant récolté des récompenses précoces, réinvestissaient désormais leurs gains pour aller de l’avant. Ils prévoient de dépenser 26% de plus pour cela et de consacrer 64% de plus de leur budget informatique à l’IA en 2025. Cela se traduit par un investissement global d’IA de 120% plus élevé que leurs concurrents plus lents.
En conséquence, les entreprises construites à l’avenir s’attendent à voir le double des augmentations des revenus et 1,4 fois des réductions de coûts supérieures à leurs demandes d’IA. Pour les Laggards, qui manquent de capacités fondamentales et génèrent presque aucune valeur, cela crée ce que BCG appelle un «cercle vicieux de perdre du terrain».
Une des principales raisons de cette disparité est un échec du leadership. Parmi les entreprises en retard, la haute direction délègue souvent la stratégie d’IA à la gestion intermédiaire ou inférieure, ne parvient pas à articuler une vision claire de la valeur des investissements et propage les ressources trop finement à travers les initiatives déconnectées.
Le secret du succès réside dans un livre de jeu éprouvé suivi des cinq pour cent principaux. Ces entreprises approchent de l’IA en tant que programme pluriannuel parrainé par le conseil d’administration et des PDG avec des cibles ambitieuses et clairement définies.
Presque tous les dirigeants de niveau C dans les organisations construites à l’avenir sont profondément engagées avec l’IA, contre seulement huit pour cent dans les entreprises en retard. Ils favorisent un modèle de propriété partagée entre les services commerciaux et les services informatiques, une pratique qu’ils sont 1,5 fois plus susceptible d’adopter que leurs pairs. Un cadre supérieur de la vente au détail a déclaré à BCG qu’ils «se concentrent en particulier sur le parrainage supérieur et la propriété des avantages de l’IA par les entreprises, ce qui crée la salle à investir.»
Ces dirigeants n’autorisent pas simplement les processus existants. Ils se concentrent sur le remodelage et l’invente des flux de travail commerciaux de base où se trouve la majorité de la valeur. Le rapport a révélé que 70% de la valeur potentielle de l’IA est concentrée dans les fonctions de base telles que la R&D, les ventes, le marketing et la fabrication. Les entreprises construites pour les futurs priorisent cette réinvention, ce qui entraîne 62% de leurs initiatives d’IA déjà déployées, contre seulement 12% pour les Laggards.
Un accélérateur de l’écart de valeur est l’émergence et l’investissement dans l’IA agentique – qui combine des capacités prédictives et génératives – lui permettant de «raisonner, apprendre et agir de manière autonome» avec un minimum de contribution humaine. Ces agents de l’IA peuvent être considérés comme des travailleurs numériques, capables de gérer des flux de travail complexes, de la gestion de la chaîne d’approvisionnement au service client.
Bien qu’il soit à peine discuté en 2024, l’agent AI représente déjà 17% de la valeur totale de l’IA en 2025 et devrait presque doubler à 29% d’ici 2028. Les grandes entreprises se déplacent rapidement, un tiers utilisant déjà des agents, par rapport à presque aucun des laggards. Ces dirigeants privilégient les cas d’utilisation de l’expérience client pour les agents, le service client étant le meilleur objectif pour 50% des entreprises.
« L’IA agentique n’est pas un concept futur – cela remodèle déjà les workflows et redéfinit les rôles. Les entreprises devraient le considérer comme la prochaine étape dans la mise à l’échelle de l’IA, et non comme le point de départ », a déclaré Amanda Luther, directrice générale et partenaire senior chez BCG et coauteur du rapport.
«Les agents représentent une énorme opportunité mais ne sont pas simplement plug-and-play: les entreprises doivent de toute urgence de repenser la façon dont le travail est effectué, en abordant l’impact des agents sur les processus, les rôles et les compétences existants.»
Le talent est un autre différenciateur clé. Plutôt que de se concentrer sur les pertes d’emplois, les entreprises construites à l’avenir augmentent agressivement leur main-d’œuvre pour collaborer avec l’IA. Ils prévoient de renforcer plus de 50% de leur personnel interne, faisant des investissements dans une activité de l’IA des employés à vaste et la taille du temps dédié à l’apprentissage structuré. Cette approche est six fois plus susceptible que dans les entreprises en retard. Ils impliquent également des employés deux fois plus souvent dans le processus de co-conception et de remodelage des workflows pour intégrer des agents d’IA, assurant une adoption plus fluide et de renforcer la confiance.
Les principales organisations évitent la «fardeau du Genai» des preuves de concept cloison et incapables en s’appuyant sur une plate-forme d’IA centrale et intégrée. Ils sont trois fois plus susceptibles d’exploiter une telle plate-forme, leur permettant de créer des capacités communes pour la sécurité et la surveillance une seule fois, puis les réutiliser, accélérer le déploiement et assurer une échelle à l’échelle de l’entreprise. Plus de la moitié de ces entreprises opèrent sur un seul modèle de données à l’échelle de l’entreprise, contre seulement quatre pour cent de leurs pairs stagnés, donnant aux équipes un accès rapide à des données fiables et gouvernées.
Pour les 95% des entreprises qui ont du retard, le message est urgent. Le chemin du succès est clairement délimité, mais il nécessite un changement fondamental dans l’état d’esprit et l’organisation. BCG conseille de suivre une «règle 10-20-70», où les efforts de transformation devraient se concentrer sur 70% sur les personnes et les processus, 20% sur la technologie et seulement 10% sur les algorithmes eux-mêmes.
Les plus grands barrages routiers pour atteindre la valeur des investissements en IA ne sont pas techniques mais organisationnels, liés aux personnes, à la stratégie et aux processus. À mesure que la technologie progresse et que les dirigeants accélèrent, la fenêtre pour rattraper son utilisation se ferme rapidement. Les entreprises qui ne parviennent pas à agir de manière décisive risquent désormais d’être laissé en permanence.
