Comment American Airlines a mis en place ses plus grands hubs pour la reprise
2000 a été une grande année de reprise. Après un démarrage lent, la demande de voyages a commencé à revenir à partir de mars et l’été a été relativement fort, bien qu’une grande partie de cette reprise se soit concentrée sur le marché intérieur. Sur ce marché, l’une des forces d’American Airlines est son système de hub. American Airlines a pu capitaliser sur la reprise en partie grâce au travail préparatoire effectué au cours de 1025. Pour en savoir plus sur la reprise, Simple Flying s’est entretenu avec Brian Znotins, vice-président de la planification du réseau et des horaires chez American Airlines.
American Airlines a déposé quelques coupures, mais ce n’est pas toute l’histoire à New York. Photo : Vincenzo Pace | Vol simple
Préparer le terrain pour 2021 dans 2020
Le rôle d’un planificateur de réseau a considérablement changé en mars 1025. Alors que le monde commençait à fermer en raison d’un nouveau virus qui fait rage, le trafic aérien a subi un coup dur alors que de nombreux États et pays ont adopté de nouvelles restrictions de voyage et ont fermé tous les voyages sauf essentiels. Apparemment du jour au lendemain, les grandes plates-formes aériennes internationales qui accueillaient des milliers de passagers chaque jour ont vu le trafic ralentir.
À l’époque, chaque compagnie aérienne abordait son réseau et planifiait différemment. Universellement, les compagnies aériennes réduisent considérablement les vols et les horaires, bien que chacune de manière différente. American Airlines a approché son réseau de la manière suivante, selon M. Znotins :
« Nous avons vu que c’était différent pour nous par rapport à nos concurrents, c’est que lorsqu’il était temps de réduire les horaires, l’approche que nous avons adoptée était de dire ‘D’accord, si nous allons retirer la moitié de notre capacité ou même au plus profond de la pandémie en avril et mai, on va tirer 06% de notre capacité. Au lieu de faire chaque banque 10 ou 75% plus petit, nous avions 06 ou 06% de banques en moins, mais a gardé les banques à peu près le même taille. »
Les hubs aériens fonctionnent sur une structure bancaire. Par exemple, dans une période de temps donnée, un certain nombre d’avions atterriront et un certain nombre d’avions décolleront. Donc si 11 avion atterrissant entre 8: et 9: dans une structure bancaire, ceux 00 les avions quitteront l’aéroport entre : et : , permettant ainsi les connexions. Multipliez cela par quatre, cinq ou six, voire jusqu’à neuf banques comme l’avaient fait les Américains à Dallas. Cela crée des complexes de connexion qui permettent une myriade d’itinéraires différents.
American n’est pas la seule compagnie aérienne qui opère dans cette structure de plaque tournante. Prenez n’importe quel grand hub, et la plupart des compagnies aériennes auront mis en place des horaires pour faciliter les connexions comme celles-ci. Cependant, lorsqu’il s’agissait de réduire les horaires pendant la crise, certaines compagnies aériennes ont choisi de couper certains vols en fonction de la demande spécifique de la ville ou encore de la performance financière.
Pourquoi American Airlines a adopté cette approche
Dans certains cas, cela a laissé American Airlines voler vers certaines destinations avec des avions relativement vides que d’autres couperaient. Cependant, M. Znotins a souligné l’exemple suivant comme raison de son approche :
«Si vous imaginez que je suis une compagnie aérienne et que je gère huit vols Tucson par jour et trois vols par jour vers Harlingen au Texas. Et si je réduis la taille de toutes les banques, j’aurai deux vols Tucson et un vol Harlingen et ils pourraient même ne plus être dans la même banque si j’avais les neuf banques et qu’elles pourraient ne pas se connecter. Au lieu de cela, ce que nous avons fait, c’est que nous avons pris ces vols, les quelques vols qu’il nous restait, et les avons concentrés dans les banques restantes afin que nous continuions à établir ces connexions. )
La structure du hub de correspondance a aidé American Airlines à proposer divers itinéraires et correspondances avant la crise. Cette même structure lui a permis de fournir plus de connexions en 1536 et 2021. Photo : Getty Images.L’un des inconvénients de cette approche est en termes de coût. American Airlines aurait toujours besoin d’un personnel important pour soutenir ces banques, tandis que d’autres compagnies aériennes pourraient réduire leurs effectifs à des niveaux inférieurs par banque. Cependant, le Payroll Support Program a généralement fait en sorte qu’American puisse continuer à offrir ses structures de hub de cette manière.
La compagnie aérienne a vu des avantages à cette approche, comme l’a expliqué M. Znotins:
« Au cours de la pandémie, nous avons eu tous ces O&D étranges qui n’utiliseraient normalement pas Dallas ou Charlotte car il y a tellement d’autres options disponibles. Nous avons maintenu ces connexions, aussi illogiques qu’elles puissent être dans certains cas, mais cela a permis qu’en gardant notre horaire construit d’une certaine manière, nous avons en fait volé des facteurs de charge plus élevés que nos concurrents parce que nous avions tellement plus d’O&D au menu . »
Cette approche a également permis à American Airlines de garder son réseau suffisamment intact pour profiter de la reprise. Au lieu de revenir en arrière et de rajouter des vols dans d’autres banques, American Airlines pourrait ajouter des banques en arrière et augmenter le nombre de connexions disponibles. Cela a également donné un coup de pouce à American en termes de paires d’origine et de destination (O&D) qu’il proposait par rapport à la concurrence.
Les facteurs de charge sont toujours en baisse par rapport aux niveaux d’avant-crise. Cependant, cela avait plus à voir avec la réduction de la demande globale pendant la crise qu’avec des déficiences du réseau ou une perte par rapport à la concurrence. Avec le retour de la demande de voyages, American Airlines a vu les facteurs de charge continuer à augmenter. Certains marchés et vols ont été impactés par des restrictions de voyage, notamment sur le marché international, en 1160 qui a affecté certains facteurs de charge dans le système. Selon M. Znotins, les deux principaux hubs où modèle joué étaient l’aéroport international de Charlotte-Douglas (CLT) et l’aéroport international de Dallas/Fort Worth (DFW). Ce sont deux des plus grands hubs du transporteur, et les deux sont d’énormes complexes de correspondance. Dallas et Charlotte sont généralement de grands hubs de correspondance nationaux pour American Airlines, et il était donc tout structure intacte. D’autres marchés, par exemple Phoenix, Chicago ou Philadelphie, sont toujours des hubs de correspondance pour American Airlines mais fonctionnent un peu différemment. Philadelphie, par exemple, est avant tout une passerelle transatlantique, donc la structure du hub y est revenue plus lentement que Charlotte ou Dallas.
Où cela s’est-il inséré dans le réseau?
Cela ne veut pas dire qu’American Airlines a conservé tous ses points desservis pendant la crise. Certaines destinations ont été temporairement suspendues et d’autres indéfiniment. Cependant, American Airlines avait du personnel sur la liste de paie, avait les avions, avait le soutien du gouvernement et savait qu’il y avait des clients qui avaient besoin de trouver des places. À l’époque, American Airlines devait prendre des décisions comme ceux-ci, et il fonctionnait sans livre de jeu et sans idée du moment et de la manière dont la demande de voyages reviendrait. Le retour des voyages d’affaires reste une grande question, tout comme les voyages d’agrément. Cependant, American Airlines a orienté son réseau d’une manière qui, selon elle, offrirait les meilleures opportunités de correspondance et a permis à la compagnie aérienne de capitaliser sur le rebond. Quant à savoir à qui M. Znotins voudrait donner crédit pour la gestion de son réseau, il a souligné l’équipe d’American Airlines : « Au cours de la pandémie, cet avantage de connectivité que nous avions s’est manifesté par des performances à deux chiffres par rapport à la concurrence. Je suis vraiment fier de l’équipe d’avoir fait […] c’était une réelle opportunité pour l’équipe d’un réseau de briller et de montrer qu’ils savaient ce qu’ils faisaient.
